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清华大学研修班管理讲堂:人员调配
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二、 人员调配

  1. 根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。

  2. 进行人才梯队建设。

  (1 根据过去的人事经验和对未来的职位预测,确定每年职位变动和任命比例。

  (2 为每一个重要职位,进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年数(及其他因素)筛选。对  每个职位的后备人员划分为以下几类:

  ● 可(应)立即提升 ● 可1年后提升

  ● 将来可能提升 ● 令人满意但不能提升

  (3) 将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面,即要老中青三结合。

  (4) 坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段,给予机会,在同一管理层下的各部门内工作,以拓宽其工作经验和管理视野。

  (5) 打破人才本位主义,谨防部门主管为局部利益,隐藏可提升的人选,不愿让其供全企业统一调用。

  (6) 注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况,把可能积压的人员疏导到其他部门。

  3. 一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策

  这有助于提高员工士气和期望,使有前途的员工更愿效力。对大型企业,其内部人才济济时是较为可行的,但完全靠内部调配的一些弊病。

  4.实行公开竞争的人事政策

  企业亦可实行公开竞争的人事政策,企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲,从外部调配人员,有利于带进新思想,注入新鲜血液,对内部自以为有继承权的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。

  5. 考虑彼得原理(The Peter Principle)的效应

  彼得指出: 人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上取得成就后,往往使他被提升到力不能及的更高职位上,即提升“过了头”。

  所以在企业人事调配中,对有功之人应按职位与能力匹配原则进行,不足之处靠其他奖励措施弥补。

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