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【清华大学总裁研修班】20多年不涨价,干掉沃尔玛的“穷人超市”改名换姓变身天猫店主捞金
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阿尔迪也非一成不变,会根据市场取悦消费者,不久前阿尔迪就在德国北威州开设了一间新的门店,更加时尚的设计,更大的面积,更高端和个种类丰富的商品,以及更取悦消费者的贴心设计。这一切变化的出发点就是获得更多的用户群体和满足更复杂的消费需求。

  每个连锁超市都藏着一个梦想,那就是“干掉”沃尔玛,阿尔迪(ALDI)在德国实现了这个梦想。

如今这家被誉为“穷人的超市”已在天猫开店,未来还有开实体店的可能,是否可以在中国继续德国的辉煌战绩,阿尔迪除了重新梳理自己的商业逻辑还要看市场的空间和中国人的消费习惯。

就算现在看,也很难用新零售的方法论来解读阿尔迪,在沃尔玛用大数据管理这自己的供应链体系,在家乐福用更先进的客户管理体统让购物变得更加快捷的时候,阿尔迪依然坚守着古老的商业程序,买与卖。

但是抛开那些现实的技术,零售的本质从未发生过变化,看阿尔迪看的不是变化的商业手段,而是不变的商业逻辑。

阿尔迪是公认的硬球企业,就是集中所有资源发展自己的竞争优势从而超越对手。硬球手为赢球而生,为市场而战。而评判一家线下零售商是否经得起市场的考验,体验、效率、成本、盈利能力等方面是其重要的衡量标准。

体验建立粘性

不管富贵与平穷,德国人对阿尔迪有着极高的忠诚度。体验从来不是互联网的专享名词,在新零售趋势下,体验越来越侧重线下行为。喜欢到阿尔迪购物的一项重要原因就是价格便宜,这是阿尔迪开宗立派之本,其商品价格比普通超市低30%-50%。

阿尔迪被誉为“穷人店”不是说它只面向低收入人群,而是说它出售的商品在保证商品品质的情况下拥有更低的价格,使所有人都可以来此消费,包括奢侈品也在内,没有人喜欢支付超出商品价值的价格,尽管通货膨胀,阿尔迪有些商品20多年来从未涨价,这给了顾客很好的消费体验和信任。

是否有这种购物体会,在两个品牌之间犹豫不决。是的,有时选择也是一种恐惧。为了强化体验,也为了提高物流效率,阿尔迪每一品类的产品只提供一个品牌,让顾客的注意力在选择品项上而不是品牌,有研究表明仅此一项就有了比沃尔玛高30倍的购买力。内含一定的消费心理学。

在阿尔迪购物可以无条件退换货,对于即将过期的食品,也会以极其低廉的价格出售。这些都会给顾客市场带来惊喜。

效率决定效益

一般情况下,阿尔迪不会在繁华地段开店,选址均为居民区、学校附近或者城市边缘,一则因为此地的地租便宜,二则是这些地段拥有足够的客流量,并且这些顾客的重复购买率很高。

在阿尔迪超市,除了少量商品使用货架,绝大多数商品就装在纸箱码在货架板上,并且看上去数量之多显得十分拥挤,而采用这样的方式最主要的原因是于物流效率考虑,而不是视觉效果。

阿尔迪品类项只有1000,而沃尔玛的这个数值是150000,较低的品类项让阿尔迪有了更高的物流效率和资金流动效率。

成本决定一切

零售的一项重要精髓就是控制成本,而阿尔迪则是成本控制高手。阿尔迪以低价包打天下,靠的就是对成本的绝对控制。

供应链成本低:阿尔迪的单体供应链价值极高,为了实现低成本,其采用全球采购的方式,哪里的产品性价比高有竞争力就从哪里进货,因为只有700多的品项数,就意味着单体商品的采购量巨大,有数据显示,阿尔迪每年购买的单间商品总价值超过5000万欧元,而沃尔玛只有150万欧元。如此巨大的单体采购量,让阿尔迪有了较强的价格话语权。

品牌溢价从来不是阿尔迪的菜,超市内高端品牌难觅踪迹,高端采购品牌就意味着高采购价和相应的高售价,这有悖阿尔迪的经营宗旨。

因此阿尔迪在很大范围内选择和中小企业合作,这些企业和阿尔迪逐渐形成了依附关系,其产品按阿尔迪的标准生产,后者采购的不仅是商品,更是前者的生产能力。阿尔迪最喜欢和品牌知名度不高,但是产品品质很好的企业合作,甚至很多产品采用阿尔迪的自由品牌。

人力成本低:你很难想象,一家阿尔迪超市只有4至5名员工,人均服务面积超过100平方米,充分挖掘了员工的潜能。每名店员都身兼数职,没有固定岗位,可谓“多面手”。

业务繁忙时,集中银台结账,闲时轮流理货,清理废弃包装。不要以为阿尔迪请不到员工,事实上阿尔迪的员工薪水比其他超市的要高出10%-20%,而劳动力总成本却比普通超市低的多,激发员工更大的工作效能从而收获更多的劳动回报,让阿尔迪成为了年轻人就业目标的重要选择之一。

技术成本低:在阿尔迪不要提数据系统和管理系统,在这里连最普通的条码扫描仪都没有,阿尔迪的店员对几百种商品的价格倒背如流,结账效率完全可以满足需要。而且在这里也没POS机,所有的商品只能现金结算,阿尔迪又节省了设备的使用和维修费用。

房租成本地:正如前面所说,阿尔迪不会再繁华地区选址开店,因为那会增加成本。每一家店根本谈不上装修,但是都保证了干净整洁。平均看阿尔迪单店面积都在750平米左右,大大降低了房租成本。

营销成本低:阿尔迪绝非营销驱动的企业,它甚至连公关广告部门都没有,它一年支付的广告费只占营业额的0.3%,最重要的广告就是摆放在店门口的商品折扣信息手册。

盈利优势

盈利能力不仅仅体现在利润的数字上,还反映在合作伙伴的支持程度上。

阿尔迪在全球范围内的店面总数加起来超过10000家,仅在德国,平均2.5万人就拥有一家阿尔迪超市。

阿尔迪的销售利润有时会达到9.3%,远高于沃尔玛和家乐福。如此密集消费区域再加上定位消费高频的食杂领域,阿尔迪的账面数据十分漂亮,盈利能力不言而喻。

阿尔迪有着良好的现金流,通常在采购商品一周内就会结算,供货商非常喜欢这样的合作方庞大的采购量,极高的信用,阿尔迪拥有无数的拥趸和伙伴。

中国市场的机会

2017年3月,阿尔迪入驻天猫超市,取了个中文名字“奥乐齐”,正式进军跨境电商领域。这不是阿尔迪的舒适区,其供应链本土化、物流成本控制等考验着这家曾干掉沃尔玛的零售商。

当然也不必悲观,阿尔迪绝非第一家接受中国市场检验的国际知名零售商,早在2014年,美国第二大的零售企业好市多(Costco)就入驻天猫超市,尝试跨境电商,并且在当月就实现了4000多万的营业额。有消息称,好市多正在筹划线下实体店,选址就在上海。

中国市场庞大,远非一两家零售商可瓜分殆尽,进入中国市场让阿尔迪的供货商们兴奋不已,阿尔迪的天猫店同样是一次试水。虽有好市多探路,可中国市场之巨大,消费环境之复杂,留给外来物种的空间有多大,还很难说,不管怎样,顺势而为是对阿尔迪的基本要求。

按照新零售的逻辑,打通线上线下就是为了强化供应链体系,降低成本和培养消费者的消费习惯,说到底是为了盈利。盈利是检验商业模式的标准,而市场则是标准的制定者。

阿尔迪也非一成不变,会根据市场取悦消费者,不久前阿尔迪就在德国北威州开设了一间新的门店,更加时尚的设计,更大的面积,更高端和个种类丰富的商品,以及更取悦消费者的贴心设计。这一切变化的出发点就是获得更多的用户群体和满足更复杂的消费需求。

如果真的有一天阿尔迪从天猫走到线下市场,是坚持自己的打法来考验中国的消费者,还是按照新零售的逻辑,采用更数据化的管理方式,更便捷的支付手段,更贴心的服务来赢得市场份额?不管哪种,都未尝不可,这一切考验阿尔迪的不只是应变力,更是对中国市场的想象力。

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