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以终为始,用访谈、沟通来做项目汇报
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历经多个项目的磨难,个人发现作为一个项目顾问,一般来说,在一个项目中至少会有三次汇报。

       第一次是访谈结果的汇报,将访谈的结果分析总结,提炼出主要核心的问题点,根据问题点开具出相关的解决方案,方案通过以后,进入到详细的方案设计阶段。

       第二次是详细设计方案汇报,详细的设计方案是基于访谈的基础上的出来的,因此还要和客户的中高层多人次的沟通和讨论,根据客户的实际情况和需求将详细的设计方案修定和补充完成。将结合了顾问智慧与客户实际的详细方案提交公司评审。评审通过以后就入到第三阶段。

       第三次是项目总结汇报,详细方案的试点和大面积推行,试点和大面积推行也可能要召开相关的动员会议(依项目实际情况,顾问可自行把握是否开动员会),试点和大面推行结束以后,顾问要向客户高层汇报总结项目成功和过程中的经验得失。

       虽然以上的套路基本上是咨询界常用的方式,但是每次汇报对于顾问来说都是一次挑战。这些挑战来自于以下几个方面:

       1、访谈不透彻,导致收集的信息不准确,数据有偏差。因此在提炼的核心问题没有抓住客户的本质,在汇报材料中展示出的相关论据存在不准确和偏差,那么与会的相关人员就会站起来指责顾问,为自己推脱责任。这种指责可能是客户中层的质疑和高层的挑战。

       2、设计的解决方案不能解决客户关心的问题,常常有顾问会陷入以往的经验中不能自拔,尤其是一些知识老化的严重的顾问,在讲解设计方案的时候一张口就被客户拍死讲台上。现在的客户老板很多有强烈的进取心和学习动力,常年在MBA、中欧、长江商学院等管理实战派和理论派聚集的地方出没。通过耳濡目染,一些新的管理名词记得滚瓜烂熟(虽然他们不一定理解这些管理名字背后的真实含义)。也就是说客户的成长速度在超越顾问。现在已经不是用一个office软件,就能忽悠客户说是完成了企业信息化的年代了。

       3、详细设计方案没有取得上下一致的认同遇到的挑战。详细设计方案不像前面的解决方案,有些解决方案放之四海而皆准,比如人力资源项目简单阐述方案可以用:选育用留几个字来概括,基本上都能将企业人力资源领域遇到的问题全能涵盖进去。所以开出来的解决方案遇到的挑战比详细设计方案小得多,风险也可控。真正进入到详细设计阶段就会遇到各种疑问和特例、或者公司特性导致的一些差异。如果这些差异性的和特例不能很好的解决,拿在汇报过程中就存在不确定性,如果这种不确定性在某个冲动型的与会者身上,一但爆发就难以控制局面。然而在一个项目中总会存在这样或者那样的不确定,因此把控起来就很难了。

       4、推行结果不能让客户满意的挑战。其实一个项目最后的成功与否,最重要的考核指标是项目落地后与项目建议书承诺的结果达成率指标。这是最考验顾问的水平参数,虽然一个项目落地与否,最重要的因素在于客户对方案的理解和集体思维的转变,以及客户全员的执行力水平。但是客户在推行前后对方案的培训宣导是否到位,以及顾问的职业责任心有很大关系。同时顾问对于客户群体的中关键人员心理把握也决定了项目推行过程的好坏。一个企业的变革优化,会有失落者和收益方,怎样调动失落的人员,怎样激发收益的人员一起来推动方案向既定目标前行,这就挑战到顾问专业水平之外的情商了。

       面对以上的挑战就算一个经验丰富的老顾问,在每次汇报时都会提心吊胆,捏着一把冷汗。是否有一种方式方法将风险降到最低呢?或者提前就把项目汇报了,让汇报会成为一个过场和形式?

       有一种方法就是通过访谈和沟通的过程将项目风险排除,那么这种方法是怎样做到的呢?

1、当一个新的项目分派到顾问头上来的时候,一般会有两种情况。第一种,顾问参与了整个项目的售前过程,已经和项目接口人,公司关键人员,公司老板见过一次或者多次面,并实地拜访过这家客户所在地址。同时作为一个成熟的项目顾问,在售前的时候会对项目客户会做大量的信息收集,至少可以明确几点,市场、产品、行业发展趋势、业界标杆,与之相对应的客户的商业模式、开发模式、制造模式。

       第二种,顾问没有参与项目售前,没有见过项目相关人员,但是也没有关系,通过销售的信息交底,以及现在资讯发达的互联网,可以找到与这家企业相关的很多信息,尤其是上市企业,他们的财务报表尤其值得研究。

       不管以上哪种方式的到的信息,我们都可以对于客户所在的行业找到业界标杆。深入研究业界标杆,分析客户与业界标杆的差距,你基本上可以知道可能出问题的点在哪里。因此可以重点根据出问题的点来设计访谈提纲,同时结合业界标杆和问题提纲,初略勾勒出解决方案。

       于是拿着访谈提纲和初略的解决方案,找到关键的人员访谈。提取关键支撑数据,甚至向被访谈者索取相关的表单数据,(最好能将流程、制度等文件一并索取)。在适当的时候沟通解决方案。用“如果是您,您会怎样,或者您觉得需要修改那?”这样的问句让被访谈人员批判这个方案。每次访谈后修改完善方案,然后拿着这个方案找下一位关键人员,并用同样的方法去访谈和修正方案,直到访谈完客户老板,并会借机汇报解决方案,到了客户老板处,方案就基本上定型,再加上一些老板的想法和关注点,最后汇报PPT的思路和核心思想就全有了。这样的解决方案最后就成了一个走过场。因为这份报告集合了与会关键人员的思想和以及业界标杆和顾问智慧,最重要的是融入了客户老板的焦点和期望。

       2、到了详细方案设计阶段,其实就是在原来的解决方案基础上逐步细化,形成一个可执行有逻辑和条理的执行计划任务书。规避详细设计方案汇报的风险和顾问入场访谈时一样,只不过以前的访谈变成了沟通而已。顾问拿着详细设计方案草案和结合前期访谈的关键数据,以及客户公司的流程制度等存在的缺陷和不足,加以斧正。按照第一次汇报的大致解决方案和核心思路,通过与关键员工→中层→高层,逐层向上沟通,按照沟通→修正→再沟通→再修正的方法,逐步印证细化设计方案的可执行性,可操作性,不断完善和修改方案,让详细方案在公司执行层面得到拥护、中层得到认同、高层得到首肯。那么最后做细化方案汇报的时候也是走过场的表演。其实顾问已经将剧情剧透给了在座的观众,不会让这些观众有种被恐怖片惊吓的尖叫,除了掌声以外,会场安安静静,波澜不惊。

       3、在最后推行汇报的时候,其实已经不是顾问在做汇报了,最好的方式是让客户的项目团队成员做汇报,让客户的项目团队成员现身说法。推行的过程中做了哪些工作,计划执行情况怎样,顾问在过程辅导培训了多少次,遇到了多少难点,过程中排除了多少预期以外的障碍。在推行过程中人的成长情况,试点推行的项目在事后取得了多少成绩,在时间 、资金上的节省;质量、客户满意度的提高等一些列可量化的数据,尽可能列出对比表单。这样的汇报最有说服力,因为来自于执行层,实打实的收益,经得起挑战和检验。

       当然要做到让客户项目团队成员来做推行结果汇报,顾问在这个过程需要付出比前面沟通更大的努力。因为越到执行层面的东西和内容越具体,涉及到具体的工作内容和具体的操作指引,这样的工作量非常巨大。对于在操作层的员工,在变革过程中可能受到的感染和宣传有限,因此对于新的方法理念不一定了解。这就需要顾问一竿子插到底,和这些执行层的人员一起摸爬滚打,在过程中不断培训、沟通、引导,甚至示范、模拟演练,并讲解相关的动作要领。这样操作层的员工才会在推行的时候深刻体会,同时因为顾问和他们在同一条战线并肩作战过,了解他们业务一线的难处和痛点,甚至可以发现方案在执行层面还需要优化微调。这样执行层的人员不会背着顾问骂顾问什么都不懂。

       试点过程中顾问需要甄选项目团队里面种子选手,来接替大规模推行的时候扮演顾问的角色,顾问在试点的时候着重培养这些种子选手,并通过在试点过程中和这些种子选手建立私人友谊。好处是,在试点完成,进入大规模推行的时候,顾问可以抽身出来做其他的事情,甚至进入新的项目。其次可以在大规模推行的时候,通过种子选手及时了解推行进展和遇到的困难,并遥控指导这些种子选手解决困难,而无需自己亲自到场。另外顾问可以通过这些种子选手及时了解项目取得的成果,就算顾问来做成果汇报,也能无障碍的拿到第一手资料,保障汇报材料真实和丰满。

       当然国内很多咨询公司在详细设计方案完成以后,将详细方案移交给客户以后就撤出了项目团队,将资源投入到其他新的项目中。当然这样的做法有客观因素,比如推行的项目周期太长,顾问跟进辅导项目推行成本高昂。但是顾问早早的撤出了项目,对于顾问公司和客户公司来说可能都是损失和风险。尤其是对咨询顾问来说,自己负责的项目就像自己怀孕的孩子,经历了受孕是的煎熬,激烈的妊娠反应,但是没有经历分娩时的阵痛和喜悦,甚至连自己的孩子是男是女,长啥样都不知道。这对于顾问来说职业成就感在推行阶段被阉割了。

       另外对于客户公司来说,缺少了顾问在执行阶段手把手的教和练,在执行的时候容易走偏,甚至走火入魔,将“降龙十八掌”练成“降龙十巴掌”变得猫不像猫,虎不像虎。最后还说是顾问给的武功秘籍不对。这就是客户公司的风险,期望与现实存在较大差距,甚至可能好的方案但是执行的很失败。

       从以上的分析我们可以看到,其实做项目还是有一些技巧,这种技巧理解与掌握可以有效的规避项目过程中的风险和障碍,通过和客户基层、中层、高层无缝沟通。了解客户存在困难和难点,在错综复杂的项目内部找到一条主线,发现相关的浅滩暗流,引领项目的航船走向成功,而探路器就是访谈、沟通这把船篙。

 

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