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忘掉“纸”,纸媒才能新生
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如果有一天造纸业、印刷业死掉了,纸媒是否愿意给他们陪葬?

 

忘掉“纸”,纸媒才能新生

文/张西振

 

跟朋友聊天,朋友问现在做什么能赚钱?我说,收藏报纸。朋友的眼睛瞪得大大的看着我。我知道他没能脱口而出的那句话一定是:你没发烧吧!办公室里成堆的、给收废纸的老大爷准备着的那些报纸,还能收藏?我告诉他,以纸张、油墨为原材料,在印刷机上加工而成的,重大社会新闻与街头八卦以及洗脚城开业广告挤在一起的,既可以阅读解闷又可以做包装纸用的这种怪异的东西,很可能会从我们的生活中消失殆尽,因此它就有了收藏价值。

虽说这只是跟朋友开个玩笑,但也不是无稽之谈。眼前的现实是,做新闻的报纸倒闭成为新闻的内容,书店关门成为“输家”,那些专业杂志好歹凭着卖版面还能活一阵子,也避不住在论文买卖黑市的冲击下彻底失去读者。纸媒哀鸿遍野的惨状已经到了举例或者罗列数字都成为多余的程度了。

前段时间我在《生意眼》微信公号(shengyiyang2013)写了一篇被大量转发的题为《媒体已死》的帖子,一个核心论点就是,过去纸媒曾经是信息通向大众的通道上的一个峡谷,纸媒业者就在这个峡谷里拦路打劫,而那些希望借助媒体给消费者洗脑的品牌商就不得不以广告费的形式留下买路钱。突然之间,人们发现在峡谷的一侧已经打通了一个隧道,修起了8车道的高速公路,已经没必要途径那个峡谷了。这就是2013年纸媒广告费跳水背后的逻辑。

《媒体已死》这个标题有些标题党的嫌疑,被朋友批了一顿,这次不敢故伎重演了,咱就静下心来找一找纸媒的自救之路吧!我在本文中所说的纸媒,包括报纸、杂志和图书。

我把纸媒自救之路归结为“三个经营”:

 

纸媒转型第一步:经营好你的内容。

上个世纪七十年代美国铁路业在高速公路和海运业高速发展的冲击下陷入危机之中,事后人们挖掘危机形成的原因时发现,一个重要的因素是美国铁路公司普遍错误的定义了自己,一心一意去追求做最好的铁路公司,而当产业结构变迁的时候,哪怕是真正“最好的铁路公司”都不能幸免,只有“最好的物流公司”才能找到出路。当下纸媒业要想摆脱困境以自救,同样需要重新定义自己。

为什么会有纸媒存在?不就是因为有了造纸术和印刷术吗?在蔡伦出生之前,老子、孔子、孙子不也把自己的思想流传下来了吗?他们把文章刻在竹简上,那就应该叫做“竹媒”了吧?而且,当后人把他们的文章印在纸张上传播之后,除了传播更加方便之外,并没有对他们的思想造成丝毫改变。当下,不也仅仅是有了制作成本更加低廉、传播更加快捷、阅读更加方便的互联网与移动互联网技术吗?因此,纸媒业者也没啥好纠结的,只需要重新定义自己,不把自己禁锢到造纸术和印刷技术的牢笼之内,就无需为“30岁以下的人不再读报纸”而恐慌。

所谓纸媒,其实并不是造纸和印刷产业的一个组成部分,造纸和印刷业的衰落也就不能注定媒体的衰败。只要把纸媒的“纸”放在脑后,重新把自己定义为“媒体”,也就能看到新的希望。因为纸媒机构所具备的核心能力,是采编能力,或者说是内容生产加工能力,而这个能力仍然没有失去用武之地,而且在泛媒体时代反而显得有些稀缺。甚至,如果能够把采编能力加以结构化,成为一种经过严密组织的能力体系,还会拥有巨大的商机(既然是商机,我就不便于写在文章中了,呵呵)。

因此,纸媒完全可以丢掉“纸”,专心经营好自己最擅长的内容生产加工。至于内容到达读者手中的载体,则可以根据读者需求、成本计算,以及表达的需要而灵活选择。那么我们还有什么理由要拒绝新媒体,而甘心情愿的做已经注定没有未来的“旧媒体”呢?这应该是纸媒转型的第一步。

当然,当选择更加灵活的载体之后,内容的生产加工也将会出现很多适应性变化。例如英国《卫报》为适应向互联网转播方式的转型需要,提出了“开放”新闻的理念,各方协作,由专业记者和与业余人士共同揭露事件的真相,共同分享事实、共同发问、共同寻找答案、共同提出看法、共享观点。我相信,在内容的生产加工环节,还会有更多新颖的适应性方式方法被创造出来,或者已经被创造出来了。

其实,纸媒这种“旧媒体”转型所面临的更大难题,还在于盈利模式的重新设计。在“旧媒体”时代,媒体的盈利模式就是经典的“二次售卖”,通过广告与内容捆绑在同一张新闻纸或者同一本期刊上的方式,从而把因内容吸引过来的读者注意力出售给了广告主。可是,在网络化传播方式下,这种传统模式却不凑效了,因为在网络上,内容是被分拆开来按单篇文章传播的,你很难让读者首先翻开封面,看完广告才去看他喜欢的内容——读者现在是可以“直达”内容的。这是纸媒转型步履维艰的最关键的一个问题,因为一旦转型为网络媒体,就没法保证付出巨大成本的采编成果能够在广告市场上为自己赚到广告费。

但是,问题本身也就潜在着解决问题的思路。那就是要开发单篇文章的盈利能力。要沿着这个思路重新设计盈利能力。其实,这也并不需要多少创新,电影业在经历的电影院门可罗雀的时期之后重新崛起,就已经发现了植入式广告这种盈利模式了。现在甚至发展到专门为了赢取某个客户群的广告收入而设计的类型片这种电影产品了。单篇文章盈利,植入广告就是一种现成的方式方法——具体操作方法都是已经成熟了的。这类文章“产品”是要有一系列设计的,从读者群的选定,到主题、标题的确定,然后是对广告主的价值点的提炼,广告形式的选择,如案例式植入、借景式植入、文内插播、“片头片尾”广告,以及向广告主销售这类新型广告的策略,都需要下功夫设计、尝试、改进。如果做的好,在一篇文章没有开始撰写之前,就应该把该赚的钱赚到手。如果是一个长期稳固的市场,甚至可以专门的主题创办一个杂志来为这个市场上的消费者和广告主服务。当然,这个思路还可以扩展到图书。并且,按照这种方式生产加工出来的内容,用于传播到相应读者的渠道越多越好,当然也不排除传统的纸媒方式,或许还会发行单篇文章的活页文选,因为已经不用担心内容的盈利问题了。在锁定一个消费者群体之后,可以通过研究这个消费者群的需求而提出一种有号召力的理念,组织从理论到案例分享、解决方案等一系列文章,形成专题、扩展成书、举办专题研讨论坛和展览,当然新媒体业者所擅长的一切网络传播手段也都应该用上,用这样的主题性“整合营销传播”方案来征集一个供应网络的众多厂商前来参与,也不是困难的事情(这里也有比较成熟的方案,需要与合适的人在茶馆里坐下来从容的聊,不能都堆到一篇文章中,况且又是能让有资源实施的人直接赚到真金白银的方案)。沿着这个思路去思考,应该还有更多的盈利模式被发现和发明出来。

 

纸媒转型第二步:经营好你的作者。

任何产业中的企业赚钱的逻辑都是一样的,那就是你只有掌握了稀缺的东西才会赚到钱。

很显然,在数字技术的支持下,内容一经生产加工完毕,就可以用极其低廉的成本甚至是零成本进行无限量复制,因此,仅仅拥有内容的版权,是没有多少盈利能力的。所以,纸媒转型只走完第一步,从卖纸到卖内容,也只是从旧世界迈步到了新世界的大门口。必须找到更加稀缺的资源去占有,才有可能赚取更大的利润。

我们想一想音乐产业是怎么转型的。当唱片被MP3取代之后,音乐产业的末日感不亚于今天的纸媒。但是,被互联网一棍子打晕了的唱片商很快清醒过来,开始像好莱坞经营电影明星一样经营艺人。他们寻找歌手和作品,并运作下游的营销渠道,促使整个行业发展。因为他们发现,歌曲可以被数字化复制,但歌星不能拷贝,因此是稀缺资源。演艺市场属于唱片公司的衍生产品市场,通过安排各种演出活动,接拍影视作品,获取巨额商业利润。由此,唱片公司也重新回到了价值链的权力中心。

报纸、杂志、图书出版业也可以沿着这个思路来转型,与有潜力的作者签订长期的包装经营合同,把作者当做某个领域的明星推出(同样的模式也适合推出明星记者、明星编辑、名牌栏目等)。然后靠文章、图书之外的众多衍生产品盈利,譬如围绕特定作者开发的演讲、培训课程、训练营等等衍生产品,也包括视频、游戏等可能的表达方式。还能够围绕某个主题,签约一个作者群,形成一个作者团队,通过统一的衍生产品规划与市场营销来转化这个作者团队的价值。

作为一个机构,要把经营作者的方式方法加以结构化、体系化、流程化,形成一种组织能力,而不是靠少数能人来策划和操作,这样才能形成持续的竞争力,并且也能够有效的降低成本。

 

纸媒转型第三步:经营好你的读者。

事实上,在粉丝经济伴随着网络渐成气候的时候,读者才是纸媒这些“旧媒体”的最可宝贵的财富,或者说是实现战略转型的最重要的战略资产。这块能够建成一个商业帝国的基石,当下还没有被焦灼不安、徘徊彷徨乃至处于恐惧状态的媒体人充分认识。其原因在于“旧媒体”是大众媒体,是广播性的,媒体从业者并没有与其读者有深度接触,甚至从心态上也是高高在上的、有权设定话题的、拥有高于常人话语权的人,因此很少有人把自己看做是一个服务业的从业者,很少去研究自己的顾客——读者,他们的生活方式是怎样的,他们在生活、工作中的困难是什么,他们的真正需求是什么,往往媒体人并不清楚。绝大多数“旧媒体”是以产品为中心设立的,仅仅从名称上就很难找到以特定读者群为中心去定位的,也就是说,他们多数不知道“爹是咋想的,娘是咋想的”,因为他们并没把读者真正看成自己的衣食父母。这也就决定了旧媒体很难培养出自己的铁杆粉丝。

网络时代的商业逻辑可以用圈人、交流、交易六个字来概括。而媒体天生就具有圈人的本能。而对于一个小众时代的企业来说,找到特定生活方式的人群、从而把自己的产品销售出去,那是最有诱惑力的事情。由此来看,“旧媒体”虽然过去没有很好的把自己当成服务业来做,但由于其天生的本能就已经圈住了大批的读者,这个读者群尽管在“新媒体”冲击下在逐步萎缩,但也仍然具有足够大的基数的。服务好这些“爹”和“娘”是能创造出巨额利润的。

同样,经营好读者的方式方法也是现成的,那就是直接把媒体企业转化为面向特定消费者群体的销售公司。《企业管理》杂志2013年第十一期刊登过一篇题为《经营一种生活方式》的文章,文中有一个美国《简单生活》杂志的案例,就可以看做当下纸媒向经营读者转型的雏形来借鉴:

在美国,人们经历了“物质生活的极大丰富”之后,开始流行一种被称为“简单生活”的生活方式。这种生活方式理念源自19世纪美国作家梭罗的《瓦尔登湖》。梭罗在书中记述了自己两年零两个月的湖边独居生活经历及思想感悟。倡导绿色生活,崇尚物质简朴、精神富足与自然和谐相处,他认为,浮华与浮躁使得人们误读生活本质,迷失自我。书中恬静、澄明的瓦尔登湖也代表着内心世界的丰富与安宁。到了21世纪,一位名叫普兰特的美国女律师放弃了律师职业,开始研究简单生活,并付诸实践,创办了一份《简单生活杂志》。她把简单生活定义为“经过深思熟虑之后,表现真实自我,生活目标、意义明确的生活,是一种丰富、健康、和谐、悠闲的生活。”普兰特因此而成为美国“简单生活”运动的领袖人物,被誉为“21世纪新生活导师”。这个典型案例给我们展示了通过倡导或者选择一种生活方式的主题,树立起一面生活方式的旗帜,从而召唤众多向往这种生活方式的粉丝的巨大可能性和可行性。

简单生活的倡导者普兰特借助《简单生活月刊》让践行这种生活方式的人来撰写自己的生活场景,具体到衣食住行的每一个方面,每一个细节,包括在住宅区公共广场上举行的孩子的生日派对等场景。正是这些细节、场景让人们产生了对这种生活方式的向往,进而加入践行者的行列,并影响更多的人。

一种有主题的生活方式也是需要推销的。推销一种主题生活方式,就要通过多种渠道增加与可能接受这种生活方式的群体的个人接触点。图书、杂志、网络、圈子、活动都是一些接触点,更要在传播过程中不断提示粉丝们积极主动的影响自己所接触到的人,并且使之成为一种内在的“义务”。

从一本书到一本杂志,再到一个读者群,这个路径正是媒体人最熟悉的,因此,在网络时代,媒体不是必死无疑,也不仅仅是新生,甚至可以变身商业领袖——在这个时代,还有比拥有消费者群体更有号召力的机构吗?

我很多年前在工厂里做物料清单的时候,就领悟到个人生活的需求也是有规律可循的,我称之为需求发生论。

人们的需求都是有规律可循的,而且可以跟工厂所需要的物料清单一样明确。对一个工厂,分析到最基本的“元素”,就是一系列的活动,而任何活动都离不开相应的人、机、料、法、环,其中需要随着活动持续输入的是物料,对于每一个具体工厂来说,其物料清单(BOM)都是明确的。不单工厂是这样的,人们的日常生活也是同样。我们只要像分析工厂活动一样去分析任何一个人群的活动,也能够列出他们的需求“物料清单”以及支持其活动的相应环境、设施、服务等条件,还可以根据其活动节拍推算出其需求节拍。按照这一理论,像研究工厂的物料需求一样去研究人们的日常生活消费需求,就能生出一双洞悉他人需求的慧眼。秉持某一主题的共同生活方式的人们,每天都在重复的活动其实是有限的,并且有着比较固定的活动模式,这些活动模式是构成其生活方式的基本元素。当我们把握了不同角色的需求是怎么发生的,满足其需求就不再是一件困难的事。

按照“需求发生论”精细地研究一个主题生活方式的人群的活动模式,并“单纯”地为一种生活方式提供支持,基于对这种生活方式中的活动的支持来向其推销硬件场所,提供软件服务,供应日常生活所需物资,就变得简单易行了。

接下来的事情就是供应链管理早就研究的非常透彻的事情了。

在具体开发出某种生活方式的各种活动场景,在需求发生论的指导下细致研究了每种活动模式的物资、服务支持的具体需求之后,就可以着手筛选供应商,着手建立一个供应链网络体系了。

首先,作为供应链网络的领导者,要当好守门人,代表广大粉丝来选择质优价廉、与其生活方式高度吻合的物资、服务供应商。要建立起一个专业的供应商管理体系,形成对物资、服务品质检验把关的能力。还要建立起优胜劣汰的供应商竞争规则体系,让更好的供应商能够不断进来,吐故纳新,淘汰不合格供应商。当某种主题生活方式所“圈”到的消费者越多,对供应商的吸引力也越大,很多物资、服务提供者就会主动申请成为供应商,并接受其管理规则。

第二,要建立一个相对封闭的,在“内部”信息透明的供需互动机制。利用信息技术让消费者与供应商有充分的沟通机会,让消费者或者消费者代表能够与供应商有近距离接触,逐步形成信任机制,降低供应商的营销成本,也相应降低整个供应网络的运行成本,形成成本优势,给广大“粉丝”带来实惠,进而增强供应链网络对“粉丝”的吸引力。要利用信息系统建立其“粉丝”对供应商的民主监督机制,避免供应链网络系统运营人员与供应商之间发生腐败行为,维护广大粉丝的利益。

第三,要通过信息平台建立从生活场景入手的生活解决方案与供应商联动的服务体系,在消费者确认要进行某项活动,并针对某种活动解决方案下达订单之后,信息系统会自动分解订单给相应的供应商,做到“手机一点,一切搞定”。这一机制采用王甲佳开发的“网络关系计划”模式,以及他的悦果公司的移动互联网产品——悦购系统(呵呵,顺便做个广告,算是“植入”的一个示范),很容易实现。与此同时,自然形成了预定机制,给供应商安排自己的生产经营计划带来方便,还为使得供应链网络运营平台常年拥有预付现金,而不用担心业务规模的扩大受现金流制约。

对与这样一个令人羡艳的商业体系,笔者已经做过很长时间的研究,如有兴趣,可以下载笔者的《和商模式》系列文章(http://t.cn/zQwws4H)。更推荐美国牧师华克里在德鲁克指导下撰写的讲教会经营一本书《直奔标杆》,他在书中似乎就为新商业世界在构建经营体系——当然,商业的最高境界就是宗教。这本书你一定要读,趁着现在还容易买到。

2014年1月19日初稿,2014年1月20日修订。

后记:

有朋友看过这篇文章之后,告诉我,这是一篇很好的文章,但是没有用。说它没用,不是说文章的观点不对,也不是说纸媒从业者不接受,而是因为每一个纸媒,都不是那些与纸媒命运息息相关的实际采编人员能够决定其是否变革的,而是那些可以决定其变革的人,又没有必要去思考这些。

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