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清华大学总裁班荐 四要项通向绩效管理的成功之路
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清华大学研修班讯

绩效管理到底应该怎么做?什么样的绩效管理算是成功的?如果以平衡计分卡作为绩效管理的工具,那么,平衡计分卡应该如何使用才能真正产生成效?通过健力宝集团2003年的绩效管理项目成败,似乎可以找到相应的答案。

绩效管理咨询项目

2002年1月15日,三水区政府将健力宝国有股权转让给了张海为首的民营资本,健力宝由此变成了一个纯粹的民营企业。

国有变民营,彻底打破了国有企业僵化的管理体制,为健力宝带来了新鲜的气息。

经过2002年的体系重组,健力宝不断下滑的品牌形象得到了逆势扭转,市场形势好转,员工、合作伙伴的信心也在逐渐增强。2003年,作为一个拥有多元化业务的集团企业,健力宝人力资源部面对整个集团比较复杂的管理关系,感觉需要一套有效的绩效管理系统来牵引未来的运营。由于自身缺乏相应的专业力量,健力宝人力资源部想到了聘请外部顾问来帮助建立绩效管理体系。于是,经过几个月的甄选,2003年下半年,健力宝聘请以人力资源管理见长的翰威特咨询公司来帮助建立绩效管理体系。

该项目于8月21日正式启动,这一天健力宝还专门召开了全体中层以上干部参加的启动大会。在该次大会上,健力宝的原总裁张海还作了一次热情洋溢的演讲。

启动大会后,咨询公司执行了一般咨询项目通行的工作步骤:首先是开展内部调研,对健力宝的绩效管理状况进行诊断分析,然后向健力宝的管理层提交了一份诊断报告。接着咨询公司与健力宝的管理层对企业的共同愿景进行初步的讨论后,开始着手具体的绩效管理体系设计。到2003年底,一套以平衡计分卡为工具的健力宝绩效体系从咨询公司顾问的手中出台。

根据平衡计分卡,咨询公司把健力宝的目标体系分为4个维度,即财务维度、顾客维度、业务流程维度、学习与成长维度,并确定了四个维度的关键业绩指标领域。图一是以平衡计分卡为基础的健力宝绩效管理体系框架。

绩效管理咨询项目的最后结果是帮助健力宝建立了从集团到个人层级的指标考核体系。表一、表二、表三是健力宝绩效指标体系不同层级的关键业绩指标项目表一《健力宝集团层级的绩效指标体系》

2004年4月1日,《健力宝集团绩效管理实施办法》正式颁布,这一文件的出台标志着健力宝的绩效管理体系已经全面建立。该《办法》分总则、各业务单位的绩效指标管理体系(绩效指标的制定、绩效指标的检查和考评)、员工个人绩效指标(绩效计划)管理体系三大章共24条详细规定了健力宝绩效管理的操作办法,与此同时,咨询公司还帮助健力宝编制了厚达几十页的《绩效管理手册》作为实施绩效管理的辅助教材。

绩效到底为谁而设

从健力宝集团总体目标到子公司、部门、二级部门直至每个岗位个人,用平衡计分卡制作的绩效指标不能不说详细,不能不说没有体系。但是从推行的情况看,到底有没有起到应有的作用呢?健力宝2004年的业绩表现以及下半年所发生的种种变故,其实已经说明了一切。

为什么费尽心思,投入大量的人力、资金所建立起来的绩效管理体系不能起到应有的作用?是这套绩效管理体系不好吗?绝对不是。通过上面所列举的不同层级的绩效指标体系其实我们已经可以感受到,从指标领域的设计来说是非常不错的。那么问题在哪里?

2004年5月28日,健力宝人力资源部副总经理、绩效管理项目负责人许涛在与彭杰老师(zhiliangguanli.com)沟通时,隐约表达出了自己对该绩效管理体系的无奈。许涛说,该项目的收获并不像预期的那么大,效果并不理想。最初试图通过此次咨询厘清健力宝发展大方向的目标没有达到,或许是原先的期望太高了,或许咨询公司根本就无法帮助健力宝做到这一点。

那么到底是什么原因导致健力宝的绩效管理体系无法成功推行呢?分析起来原因也很简单,因为从健力宝的整体运营管理来说,这套绩效管理体系其实本身就像是一个无头无尾的人,你叫这个人怎么活?也就是说,健力宝的管理系统早就已经决定了这套绩效管理体系是无法真正成功的。归纳起来绩效管理项目的失败有以下四个方面的原因。

一是公司本身组织架构、业务责任关系等并未理清,例如各经营单位本身没有非常明确的利润压力;举个比较简单的例子,如果组织架构、部门、岗位本身设置不合理,为不合理的架构、部门、岗位设置绩效指标,结果是什么?等于是“没有做对的事,而只是把事情做对而已”,最终做的事是无效甚至是对整个经营有害的。

在咨询公司进行内部访谈时,顾问曾经被问到这样一个问题:假如这个部门、或者这个岗位本身就是多余的,那么为多余的部门、个人再设计一套指标并对其进行考核,这可行吗?顾问的回答是,那这个不是本项目的问题,我们做这个项目就是视同你健力宝的组织架构、岗位设置已经是合理的。

很遗憾的是,在健力宝偏偏就存在着这样的问题,一些部门是因人而设,很多岗位也是因人而设。

最要命的是,在这套绩效管理体系中,责任主体看似非常明确,其实是根本不明确,或者说责任主体,尤其是利润责任主体是缺失的,在一个利润责任主体都没有明确的企业实施绩效管理,能够获得成功吗?例如,健力宝集团有一个总体的销售额和利润指标,但这个利润指标到底最后分解到哪个责任主体呢,按照健力宝实行事业部的管理体制,事业部应成为第二级的利润责任主体,但是情况并不是这样,而且健力宝的事业部从来就不是一个明确的利润主体。这样一来,除了健力宝集团外,其余的单位都只是费用主体,无法也无责任真正承担利润实现的重任,因此健力宝的利润责任实际等于是被悬空了。

健力宝必须首先明确利润主体关系,清晰地建立集团——事业部——子公司三级利润责任主体,才可能让绩效管理落地。只有实现了组织架构与岗位的合理设置,才可能为这套绩效管理体系创造一个有效的实施空间。

二是均衡计分卡本身其实是一个战略工具,而健力宝的战略是缺失的,从而导致了绩效管理实际上是处于没有真正的绩效指针状态,有如无头苍蝇一样。从当时的情况看,健力宝首先需要制订一套明确的战略规划,其次才是绩效管理体系。

三是没有真正与奖励挂钩,例如薪酬、晋升,缺乏真正的激励机制。

2004年初,健力宝原人力资源部总监周庆丰就绩效管理体系的实施效果问题接受内部《健力宝》编辑部记者采访时,他的回答是,由于薪酬涉及面非常广,会牵涉到太多人的利益,因此决定在2004年不进行薪酬体系方面的调整,而只将绩效体系建立起来就行了。

可是,这样真的行吗?当然不行!缺乏激励机制的绩效管理体系并不能成为一个真正的绩效管理体系。打个比方,你叫一个人帮你完成一件事,并付给1万元作为办事的资金,但没有说任务完不成是要受处罚的。这样,这个人花了一万元,但最后事情却没有办成,可是你对他也没有办法啊,因为开始你没有规定啊。

健力宝缺乏真正的绩效管理有一个非常突出的事例可以作为佐证。2003年底健力宝的爆果汽饮料报废额达几百万箱,还有爆果汽的原材料采购量按2003年的销售规模进行一两年的消耗去作采购准备,从而造成巨大的损失。为了消化爆果汽的大量原材料,健力宝不得不想办法研制一种可以用爆果汽瓶作包装的能量可乐新产品。但是,在内部从没听说有哪一个部门、哪一个人为如此巨大的损失而背上相关的责任。

四是健力宝最高领导层缺乏足够的重视与支持。在整个项目中,由于缺乏健力宝最高领导层的足够的支持与直接参与,项目大部分领导工作只是健力宝的人力资源部总监在支撑大局,甚至召开公司愿景这样的研讨会,包括张海在内的最高领导层并未积极地全程参加,由此也降低了这些会议的“含金量”。而后期,则几乎到了任由项目小组去“自由发挥”的境地。

缺乏最高领导层的足够重视与支持,也最终决定了健力宝的绩效管理体系无法正常运转。由领导层对绩效管理项目所投入的关注度也可以看出,他们的确是似乎缺乏良好的企业管理经验,否则就不会对此采取“轻视”的态度。

健力宝在实施这个绩效管理项目之前,基本谈不上有什么绩效管理,例如对总部的职能部门来说,销售的好坏跟他们没有什么关系,他们每年、每月工作的情况到底如何也没有相应的部门进行真正的考核并与其绩效挂钩。健力宝的绩效指标体系建立并正式实施绩效管理项目后,因为上述几个方面的原因,绩效管理最后流于形式,没有丝毫的激励与约束作用。无疑,这样的绩效管理是非常失败的。

正是因为从上到下缺乏真正的绩效管理,健力宝最后无法产生理想的绩效,失败也就不足为奇了。

绩效管理实施成功的关键

建立一套绩效管理指标体系其实并不难,但是现实的情况是,很多企业无论是聘请外部顾问还是通过自己的力量建立起来的绩效体系往往变成了流于形式。那么究竟如何让绩效管理落到实处,使之成为企业通过良性发展的推进剂?以平衡计分卡为工具建立绩的效管理体系又如何能够真正获得成功?我们认为必须把握以下几个关键的要项:

第一,企业必须确立清晰的战略。平衡计分卡本身是一套战略性的管理工具。假如企业的战略是不清晰的,虽然也可以根据平衡计分卡的四个指标项目建立每一年度的指标体系,但这样的指标是否真正符合企业的发展方向,是否能够适应市场竞争形势呢?例如,在竞争非常激烈的饮料市场,成本的管理是非常重要的一项工作,那么假如缺乏此方面的战略性判断并确立成本领先的战略,成本管理可能就无法成为绩效体系中的一个关键的指标,而所有的员工也不可能牢固树立节约成本的思维。

从更宏观层面而言,假如公司缺乏共同的愿景,大家甚至不知道未来公司的发展会走到哪里,方向不明确,那么,即使每年的绩效考核指标非常细致,也将陷入“为做则做”的境地,到头来可能也是南辕北辙的效果。在实施绩效管理之前,必须在企业的共同愿景和战略方面达成共识。这是一个具有前提性和基础性的工作。

第二,实施绩效管理,特别是以平衡计分卡为工具时候,必须清晰地界定利润主体。特别是一个集团性的公司,假如没有清晰地界定利润主体的话,那么,绩效管理就将被悬在空中,落不下来。一如健力宝的绩效管理,缺乏为利润承担责任的真正主体,销售收入和费用成了最主要的考核指标。这样的绩效管理能够取得成效吗?利润可是企业最为现实最为核心的关键指标呀。

第三,实施绩效管理还必须在组织结构方面进行清晰界定。组织结构的确定包括公司治理结构(特别是董事会与经营管理层之间职责权限的清晰界定)、组织架构及岗位的合理设置,避免因人设部门或岗位。假如公司存在因人而设的部门或岗位,那么就可能存在为不需要的部门和岗位来设计一套绩效指标,那么也必然会将绩效管理拖入无效循环,甚至是严重影响绩效管理的公正性、有效性的恶劣环境中,最终绩效管理也就成了空话。

第四,绩效管理还必须真正与奖惩挂钩,缺乏也奖惩挂钩的绩效管理有如无本之木,无源之水,即使把绩效体系搭建得再好,最终也是没有用的,最根本的一点是,这些指标(哪怕是非常合理的)对所有人没有激励作用,缺乏压力更缺乏动力。真正的绩效管理应该是如图二所示,将目标体系变为指标并与奖惩紧密挂钩。

假如所有的企业以实施绩效管理过程中,都能够抓住以上四个关键要项,那么,通向绩效管理的成功之路不远矣。

(原标题:通向绩效管理的成功之路:四个关键要项)

清华研修班教务处整理

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