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清华大学总裁班荐 绩效管理五原则:减少能量损耗
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清华大学研修班讯

大家都知道,绩效管理当中最纠结的工作之一就是指标落实问题。从董事会初始开始、到管理层,千辛万苦定下KPI,下达各部门、各员工一一对号入座的时候,照理说应该是绩效指标实施的开始,然而事实当中并非如此,反而大多是矛盾的开始、对抗的开始。部门主管对上级的抱怨是考核指标不合理,任务太重,不可能完成;部门再向下传达时,员工的理解是,领导不把我们当人看!不把我们考到不会罢休!爱咋的咋的!大不了走人!

为什么会出现这样的对抗情绪?员工有这样的对抗情绪绩效能好吗?就像一个就要上战场的士兵一样,如果他对将军不爽,上了战场他的第一枪要干掉的也许不是敌人,而是将军,将军都被干掉了还能打胜仗吗?绩效管理也是如此!组织绩效目标的最终达成,都要通过所有员工的绩效目标来达成,没有差绩效员工哪来差绩效企业?问题出在哪呢?

众所周知 “将在外军令有所不受”之说,为何不受军令?因为亲临战场的战友,无法理解也无法亲眼目睹自己的兄弟不是死在敌人的枪口下,而是死在政治的决策上,他无法看到牺牲自己兄弟后组织的巨大利益在哪里?所以当然不受。这个政治决策就好比是我们绩效当中的绩效指标决策啊!设身处地的想想,管理当中,“将”就是我们的主管、我们的员工,军令就是上级下达的绩效指标,董事会要达成的绩效指标,绩效指标分解到员工时,员工能够理解的往往已经所剩无几。

为什么会这样?

绩效能量损耗塔能告诉我们这个原因。人们在接受信息传递的过程当中,能理解的最多是传达者所传达的80%,信息会损耗至少20%。而绩效指标在董事会制定后,往往会传达给总经理,总经理最多能理解80%,总经理再传递给副总经理,副总经理只能理解总经理理解的80%,副总经理再传递给部长,部长再传递给员工,最后员工能理解的只有部长理解的80%。你会发现员工的理解信息,已经在传递的过程,丢掉了绝大多数信息,因而形成了一个漏斗式的绩效能量损耗塔。

如此员工当然无法理解组织定下的绩效指标,不理解就不会有认同,没有认同就不会全力以赴,不全力以赴就一定不会拿出最好的绩效,不跟你对着干就不错了!

信息大量损耗、没有高度认同,这就是无法落实指标的根源所在。

如何确保解决这个问题呢?

必须从减少绩效能量的损耗着手,即必须通过以下五步流程落实绩效指标:

一、高层协商。高层在战略指引下,首先要商定出考核公司的KPI,高层认可考核组织的关键KPI后,接下来才会主动认领指标。有一点值得说明的是,绩效考核首先要考的就是公司、考核高管。在一次100多家企业的公开课堂上,问了在场的各位人力资源管理精英,他们的反馈是公司对高管是没有考核的,只知道公司今年“好像”要做多少亿、多少万,然后高管就开始往下压指标了,这就是“上梁不正下梁也歪呀”,领头老总们的都没有具体KPI,凭什么往下压呢?会反弹的嘛。因此,高层一定要先协商为了达成多少万、多少亿,公司的KPI是什么?是利润、营业额、市场占有率、成本、商业模式还是什么?搞清楚公司的KPI并研讨一致后,得让各个高管“认领”回去。

二、中层参议。在落实指标的过程中,不要忘了推动落实的主要桥梁中层。中层就好像是一个人的脊梁,上面接着脑袋瓜子,下接身体的各个部位,脊梁出了问题,脑袋就会供血不足,容易的失眠、头痛、颈椎痛啊;下面各部位也会血脉不通,脾虚肝虚还会坐骨神经痛。因此,在落实指标的过程中,适当的让中曾参与协商,“列席”不就是少数做得好的企业常用的办法吗?这样避免了高层传达过程信息的丢失。而且,让中层参议,能让其切身地体验到高层的绩效决策过程和决策的意义,对他来说也是一种尊重啊,他认同了,才会主动回部门给员工“吹风”啊!

三、目标说明。对于我们确定的目标,不可以让大家知其然不知其所以然,而应让大家知其然亦知其所以然,这样才能提高共识和认同度。因此,针对各项关键KPI应有具体的说明。

四、异议检讨。不同的绩效目标,针对不同角度理解也有所不同,落实绩效指标的过程当中,难免有争议和不同的理解程度,有异议的部分,我们要做检讨。很多制造业最大的矛盾就是市场部和生产部的矛盾。例如说产量决定销量还是销量决定产量?很多公司就因为这个绩效xuexihr.com/h/j扯皮搞不下去。指标应如何进一步明确?某些异议较大或是涉及跨部门因素较大的指标,是否需要界定前提假设条件?这些都是我们应该研讨的问题。

五、确认承诺。当大家对定下的绩效指标都达到高度认同后,我们要做的就是确认承诺,即层层分解、签订绩效合同。而在确认承诺的过程当中,我们需要考虑“多米诺效应”,这样才能确保绩效的整体带动性。

通过以上五步流程落实指标,我们不但最大程度减少了绩效能量损耗,同时大大提高了大家的参与度和认同度。绩效管理本身就是一种承诺管理,而最有效的承诺管理就是在高度认同前提下的承诺管理。

(原标题:绩效管理五原则:减少绩效能量的损耗)

清华研修班教务处整理

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