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北大总裁班荐:国美这一年:重回狼性
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中国企业家2012年第8期


  一个掺杂了旧部与新秀的故事,一段渗透了迷茫与自强的经历,几经波折,这家家电连锁巨头终于调转船头


  文 | 房煜 本刊记者 张刚


  2012年3月16日,时间已近中午,在主席台上做主题发言的国美电器总裁王俊洲还没有完成自己的讲话,以至于坐在台下负责协调大会流程的国美副总裁魏秋立几次站起撸起袖子,向王俊洲指指手表,提醒他注意控制时间。


  王俊洲一再延长自己的讲话时间,也在情理之中。对于2011年,国美电器有太多值得说、值得回顾的东西。在外界看来,这家公司经历过所有本土民营企业所能感受的戏剧性变化,有辉煌、有创伤、有迷茫,又有着魔术般的自我痊愈能力。在王俊洲、李俊涛等国美高层看来,过去一年他们的工作目的之一,就是要降低这种戏剧性程度,让无论外界还是内部,重新把注意力集中到国美电器连锁经营层面。毕竟,市场环境正在急剧变化。


  但重振业绩和市场信心并非一日之功。当国美电器(00493.HK)交出2011年全年财报时,市场立即回报以另一种戏剧性。由于财报并不理想,股价随即大跌16%—股价这样的高台跳水在国美电器的历史上并不多见。


  国美高级副总裁李俊涛对此并不服气,在他的办公桌上,烟灰缸里烟头增加的速度与堆积如山的文件减少的速度成正比。“我对投资人说,整个行业都不景气 ,我们去年还是赚了那么多钱,为什么不站在战略角度支持我们?”


  一定程度上,李说的是事实。家电连锁业发展至今,其增长速度与中国的城市化进程和房地产市场繁荣程度已呈现正相关关系,日益趋紧的楼市调控,令一二线城市新居入住带来的购置家电需求大幅下降。而电子商务的崛起带来的渠道分流,也已动摇了家电连锁作为家电销售主渠道的地位。无论国美还是苏宁,其门店单店增长都趋下降趋势。但另一方面,一直以行业领跑者自居的国美,并未表现出其经济低迷时反周期的增长能力,也无怪乎资本市场用脚投票。


  但无论如何,这家以鹰和狼作为企业图腾的江湖大佬,历经创始人入狱、控制权之争等诸多变故,依然屹立不倒,它何去何从,仍关乎整个行业的未来走向。


  补课


  对于最近公布的财报业绩,国美高层对外的解释口径几近一致:除受经济大势下行的影响以外,国美电子商务尚在“烧钱”投入期和新ERP系统的上线调整,被认为是影响业绩表现的两个原因。


  但这两件事,又被认为是国美不得不做的事。


  今年“两会”期间,老对手苏宁电器(002024,股吧)董事长张近东照例约见媒体“聊天”,端着酒杯嗓音沙哑依旧的张讲话不长,但却透露出几个重要信息,即苏宁电器的“偶像”从过去总提的沃尔玛变成了“沃尔玛+亚马逊”。“我甚至考虑,以后是不是要去掉电器两个字?”


  张近东借会见媒体之机投石问路,实际上反映出他对未来行业走势的判断,也暗示着苏宁可能发生的变化,即“趋同”已经成为大势所趋。这种趋同反映在两个方面,一方面,销售渠道要线上线下并举。单一渠道在当下的消费环境中很容易受到冲击,被边缘化;其二,卖场经营的商品品类会随着顾客的需求越来越丰富。像京东商城卖书,苏宁电器卖百货这样的跨界之举会越来越普遍。每个零售平台都希望能一次满足消费者的所有购物需求,增加客户黏性。


  有趣的是,虽然早在电子商务崛起之前就已身陷囹圄,但是国美电器创始人黄光裕对电子商务的关注度和兴趣丝毫不亚于张近东。接近黄的人士指出,在黄光裕要求订阅的报刊中,凡是与电子商务相关的文章他都会仔细研读,有的还进行批注。也正因此,电子商务虽然目前只是国美电器业务板块中体量很小的组成部分,但国美上下全部瞪大眼睛紧盯着电商的发展。以至于杜鹃曾经感叹:“如果有一天黄光裕回来,我最欣慰的就是国美交给他时,电商已经做好了!”


  虽然早在2009年就开始了电商规划,但直到2011年4月国美网上商城上线,国美电器的电商布局才彻底浮出水面。由于国美电商布局晚于竞争对手和行业发展,国美不得不采取多管齐下的政策,不仅拥有国美网上商城和库巴网两个线上平台,还与当当网展开了战略合作。国美高层坦承,作为传统零售商,究竟该怎样经营电子商务,目前还在摸索中,还没有找到一个完全符合的商业模式。


  对于国美及所有传统零售商来说,这都是个两难问题:像京东商城那样大把烧钱做电商,投资者不答应;不加大投入,作为后来者难以在市场立足。


  因此,所有可能开花结果的电商生长模式,国美都在尝试。国美网上商城代表着国美内生的、脱胎于传统的电商平台,而库巴则是类京东模式的网上平台;与当当的合作则是默认了淘宝商城这类模式存在的合理性。


  按照国美电器的五年规划,其电子商务未来要达到150亿元销售规模,要占中国网购市场规模的15%。这其中,3C产品将是国美电子商务战略中的核心商品。


  这又涉及到另一个问题,就是小件数码产品的配送体系如何打造—这被称为“小物流配送体系”。电商时代,对家电连锁企业最大的考验其实也来自3C产品。电商配送和传统配送最大的区别是,同样要求反应速度,以前物流体系的主要作用是补货到店,现在是送货到门。以前是企业内部循环,现在是直接面对终端消费者。“我们也在考虑,是不是把1737家门店的销售网转化成我们的小物流配送体系。”一国美高管表示,“最终的目的,还是要让消费者喜欢,送东西比较快,感觉方便。”


  无论做电商,还是改善物流体系,国美电器上下都已形成一个共识,那就是在经济低迷时期,更要不惜余力“讨好”消费者。这有赖于每一个门店的每一个员工的努力。但是,如何让已经拥有1737家门店的庞大体系运转整齐划一、步调一致?答案是仍需增强后台的掌控力。也正因此,国美在2011年决定上线全新的ERP系统,这个和惠普合作的ERP系统被国美人称为“业内最先进的系统”,涉及到业务、财务、物流、售后、HR、CRM(Customer Relationship Management,客户关系管理)、全面预算等方面,系统升级牵扯到包括国美、大中、永乐在内的全国1737家门店的全部产品、库存、财务,全部切换的商品金额高达128亿元,其“先进性”在于可以管理到单人单品。


  新ERP系统的影响在于,“这个系统上线涉及的单元单位太多了,每一个单元单位都要做到。然后,1737家门店,每个促销员、业务员都要会使用才行,所有这些对销售也有影响。”国美一位高层表示。


  对于货物方面,国美方面表示,新系统可以实现全国库存共享,并且将全国门店的有货率保持在近100%的高位上。在新ERP系统成功切换之前,由于库存只能做到区域共享,很多门店的库存缺货率都高达20%左右。当然,新系统上线带来的磨合成本也非常巨大,销售将受到影响。


  虽然市场表现逊于竞争对手,但国美高层并不认为双方已拉开差距。“过去这一年,其实大家都没有什么特别创新的做法,都是在补自己的课,只是彼此维度不同而已。”


  下沉


  但是,从领跑者变为追赶者的国美也知道,如果只是做一些同行都在做的“规定动作”,很难实现超越。


  那么,突破点在哪里?


  在陈晓时期,很多国美老臣称自己是“被束缚了手脚的狼”,不能放开手脚“打打杀杀”。“所谓打打杀杀不是指价格战这些,而是说你要想办法刺激消费者,刺激需求。”说到国美的“狼性文化”,李俊涛解释说。


  如今陈晓已离开,创始人还在狱中,但国美的群狼们发现,自己的手脚又被另一只无形的手束缚着—资本市场。


  对于国美而言,未来聚焦二线城市本是差异化竞争手段。目前国美(加上大中、永乐)、苏宁总门店数均已达1700家左右,国美的门店盈利能力略逊一筹,但若论门店的城市覆盖范围,国美集团1737家门店已覆盖416个大中城市,远大于苏宁1684家(大陆地区)门店所覆盖的256个地级以上城市。因此,国美电器的网络覆盖范围使其有条件更早更快地进行布局“下沉”,管理层也提出要在未来做到区域第一,更多的在二三级市场密集开店,通过区域领先来扭转局面。


  早在去年9月,国美电器董事会就曾公告,拟通过成立与北京鹏润、北京国美合营的物业公司,在中国二三线城市创造并获取更多优质门店资源。简言之,国美希望通过自有物业公司,在进行二三线城市开发时更多地实现自有物业而不再是租赁物业开门店。在过往的发展经历中,这一模式有利于企业快速扩张,但也经常碰到商业地产商坐地抬价、卸磨杀驴的现象,商圈一旦培育成熟就抬高租金甚至终止合约。自持物业可以避免这种状况。事实上,这种零售商向商业地产商转型也是大势所趋,苏宁电器早已启动乐购仕广场项目,其本质是苏宁版的“大悦城”。


  但是,这一决定遭到资本市场强烈反对,股价大跌四成,国美董事会不得不宣布暂停这一计划。


  而在黄光裕时期,由于拥有在董事会席位的绝对话语权,国美电器的决策成本很低,亦很容易执行。但这一年来,国美电器越来越多地感受到资本市场游戏规则的约束—某种程度上也是资本市场对群龙无首的国美的不信任。


  国美电器副总裁李俊涛表示,一方面,现在的国美既要注意“长治久安”,也要注意“立竿见影”—要满足投资者的短期利益诉求。不过,倔强的李也暗示,在大方向上,“国美自己决定的事,从来不会改变。”


  两个月后,国美即对内宣布重新启动交叉开店计划,允许一些在内部排名靠前的分公司2012年进行跨区域的开店扩张,而全国范围内则将重启永乐、大中的跨区域扩张。王俊洲表示,最终目标是要在实体门店层面“再造一个国美”。很显然,想用资本绳索改变一群狼的奔跑方向,几乎是徒劳。


  另一方面,国美也于2012年3月开始了近年来规模最大的一次组织架构调整。在原有副总裁的基础上增设四个事业部副总裁,各事业部均具有独立核算和自主决策权。李俊涛表示,这场深入“毛细血管”的变革,其核心思想是让组织更扁平,反应更快速。经过这一轮变革,原来高度向总部集中的权力重新被分配,承担不同职能的各个事业部重新获得了向外冲的权力。


  史明就是新提拔的四位副总裁之一,主管售后、定价及门店事业部。但是在史明的电脑里,最大的秘密是一张类似屈臣氏的门店效果图,按照史明的设想,这个规模大小与屈臣氏类似的门店里将在有限的空间里最大限度地陈列商品。“2平方米的手机柜台,我希望可以出样到80个。”史明对《中国企业家》透露,这一新业态不久将变成现实,在国美新一轮的门店业态改造中,门店共被划分为11个不同类型,这只是其中之一。


  这个总面积低于1000平方米的门店业态新构想,早在2010年初就浮现在史明的脑海中,“我也和当时的领导提过,但是没有同意。”众所周知,当时的国美还在陈晓时代。对于当时全国瞩目的控制权之争,史明摆摆手中的圆珠笔说:“那是人家那个更高层面的,我眼睛向下就完了,因为你的最终价值,在于怎么提升这个企业的一些效率。”这种眼睛向下的心态,让史明没有被纷纷扰扰的“陈黄之争”分心,除了做好本职工作,他花了很多时间和心思去街上转店,看资料,进行研究比较,一心想把自己构想的“卖家电的屈臣氏”进一步完善。当国美电器进入“杜鹃听政”阶段后,既能抓工作效率、又有创新精神的史明获得了晋升机会。


  不过,当国美从高层到基层都被引导着一心“眼睛向下”去接近消费者时,站在幕后的杜鹃考虑的却是“眼睛向上”的问题。当所有人都更加注重细节和执行时,谁来给这群狼指出新的方向?零售业变革时代,只会蛮干而不思考已然落伍,谁能像张近东一样提出“是时候去掉电器两个字了”?她自己吗?显然不是。


  杜鹃曾对国美高层说:“希望未来能有这样的人,他有能力,大家能信服他,他能以创新思维带领这个企业走过第二阶段。但如果没有这样的人的话,我们还是要让这个企业先稳住。”


北京大学总裁班教务处整理

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