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北大总裁班荐:伊顿公司副董事长:有目的的多元化
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2011年是约瑟夫·伊顿(Joseph Eaton)创立伊顿公司100周年。尽管已经100岁,这家公司却仍然显得生机勃勃、动力十足。这一年,它交出了一份创纪录的业绩:收入达160亿美元,比上年增长了17%,为历史之最,而每股收益和毛利率也创出历史最高。仅仅在十年前,伊顿还是以卡车和零部件供应商为世人所知,通过十年来大量的并购,今天它已经发展成一家多元化的动力管理公司。最近,伊顿公司副董事长、工业集团首席运营官骆德(Craig Arnold)到访中国,《财富》(中文版)因此有机会请他让我们分享伊顿这家百年企业的成功秘诀。

骆德曾经在通用电气工作17年,2000年加盟伊顿公司至今。因此,他经历了公司从单一业务模式发展到多元化业务模式的整个过程。而且,在此过程中,他是举足轻重的决策者之一。骆德认为,伊顿的成功有几个因素。首先,它是一家定位明确的多元化公司,即定位于动力管理,所谓的动力管理又包括三个具体的领域,即电力、流体动力和机械动力。其次,公司是一家整合运营的多元化动力管理公司,而不是以控股模式运营的多元化公司。它有一套独特的管理体系,即“伊顿业务体系”(EBS),用这个统一的体系来整合管理。第三,公司有一项明确的增长战略,这个战略包含三个焦点,即:聚焦于增长更快的新兴市场;聚焦于技术和创新,使公司的业务差异化,在市场上具有独特的价值,不可替代;聚焦于能源市场和能效提高。伊顿认为,未来25年能源成本会持续走高,而公司所有业务都将围绕如何安全、高效和可靠地使用能源展开。“我们看重能源成本上升这个趋势,我们的价值定位也符合未来的这个大趋势,因此我们才能增长得比市场平均水平更快。”骆德说。

与中国因很多机会导向而诞生的多元化企业不同,骆德认为,伊顿的多元化是根据战略目标设计出来的,即是一种有目的的多元化。杰克·韦尔奇领导在全球享有盛誉的多元化企业通用电气时,曾经提出著名的“数一数二”战略。他认为,在全球竞争激烈的市场中,只有在市场上领先对手的企业才能立于不败之地,因此,通用电气任何事业部门存在的条件,都是在市场上“数一数二”,否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售;在此战略下,韦尔奇出售了价值110美元的业务,同时也买入价值260亿美元符合其要求的业务。伊顿在进入或者退出一些产业时,也有自己的原则,总结起来有三点:一是业务是否符合动力管理的定位;二是是否在新兴市场;三是是否具有独特的价值定位,即拥有使业务差异化的技术。骆德以2008年伊顿收购台湾一家做不间断电源的公司为例,说明了公司的并购战略。他认为,这家名为飞瑞股份的公司完全符合伊顿并购的三个标准。第一,它是做动力管理或者说能源管理的;第二,它主要服务于中国市场,即一个新兴市场;第三,它有很好的太阳能逆变器技术(逆变器是把直流电转变成交流电的电源设备)。

伊顿所定位的动力管理的三个具体行业,即电力、流体动力和机械动力,看上去似乎毫无关系,但根据骆德的观点,这三个业务实际上能产生非常好的协同效应。产生这种效应的原因有二。首先,三个业务的终端市场高度一致,对于这三类不同动力管理的需求往往在一个终端市场出现,而且在绝大部分终端市场,至少有上述三种业务需求中的两种存在。骆德举了三个具体的例子来说明终端市场一致。第一个例子是来自制造业中做模具的机床,它会用到电控技术和液压技术。第二个例子是卡车,它们既会用到机械动力,也会用到液压动力。第三个例子是风力发电的风机,上面既用了液压动力,叶片控制又会用到机械齿轮动力,最后要并网发电,会用到电力设备,因此三种动力管理技术在风机上都需要。伊顿将三个领域的经验整合在一起,以满足客户的需求,充分体现出了公司的价值,也确实给其带来了更多的机会。其次,这三项不同的动力在技术上是相通的,即可以将一个动力领域的技术用到另一个动力领域中去。骆德举了一个例子说明这种技术协同。在电气领域,有一种灭弧的技术,电气设备中产生电弧火花容易引发火灾等事故,因此在电气领域这是一项成熟的技术。但是,这项技术在航空领域却没有被广泛应用,而伊顿在这个领域拥有非常好的技术,于是将此技术用到了飞机上,结果航空灭弧技术成了伊顿的专利技术。

作为多元化企业,伊顿非常注重在地理分布和业务周期上的平衡。公司2010年年报显示,其业务遍及全球150多个国家,55%的收入来自美国以外的市场,25%来自新兴市场。而对业务周期的平衡,骆德介绍说,伊顿短周期业务约占35%。所谓的短周期业务,就是经济波动时很容易受到影响、也很容易从波动中恢复的业务,比如汽车、卡车业务。伊顿中周期业务大概占29%,而长周期业务则占23%,比如航空业务。最后,还有14%的不受经济周期影响的业务,比如服务和售后。正是通过在地理和业务周期上的平衡布局,伊顿整体受经济周期的影响较小。骆德说:“市场和经济总是要波动,只有将自己的业务合理分布,才能抵抗这些风险。”他告诉《财富》(中文版),股东、外部的评级机构在评价一家公司时,很重要的一点就看公司是否有一个持续稳定的价值,不希望有太多的波动。同时,这一点对公司的员工也很重要。如果业务波动大,意味着要不停地裁员和招聘,对员工队伍会产生很多负面影响。通过合理分布业务,令公司业务能够持续、稳定、且可预测地增长,实际上对投资者和员工都是增加价值的。另外,员工的忠诚度和信心也会因此增加。当然,投资者对公司的信心也会增加。

在整个对骆德的访谈中,他非常强调公司的价值主张。他说:“我们要想清楚,我们为什么要把这个产品带到市场上去。虽然我已经讲了很多,比如我们的愿景、动力管理的定位等等,但最终公司成不成功,还是要看客户是不是接受你为他们创造的价值,而且这个价值必须是非常独特的价值,没有其他公司可以提供。”

他举了三个例子,说明伊顿的这种价值主张。第一个是公司的不间断电源产品,这种产品的主要功能是稳定电源、调整电源质量,同时也是后备电源。骆德说,伊顿提供的不间断电源产品是市场上最为高效的,能为客户节省成本。第二个例子来自航空工业,通过将伊顿用于军用飞机的高压液压技术推广到民用航空器的管路上,能大大降低民用航空器的重量。比如,空中客车A380采用的是由伊顿宇航设计研发的5000psi的液压动力及流体传输系统。在此之前,亚音速商用载客飞机大都使用3000psi的液压动力及流体传输系统向主飞行控制系统及应用系统供压,通过将飞机上的液压动力及流体传输系统从3000psi提高到5000psi,伊顿令A380的重量降低了1吨。“在航空工业,飞机的重量几乎代表了一切,重量的增加意味着更多的燃油消耗,意味着成本的增加。”骆德不无自豪地说道。第三个例子来自于伊顿公司传统的卡车业务。对于卡车来说,可靠性非常重要,车子如果坏在半路上,工作效率就会大大降低。在北美市场,伊顿给卡车变速箱产品提供的售后保障达120万公里,这个保修里程是乘用车一般保修里程的12倍,而卡车的运行环境实际上比普通乘用车更加恶劣,路况更不好。骆德认为,公司能够提供这种保修承诺,是因为对自己的产品和技术非常有信心,公司有非常可靠的机械动力技术。

好的战略对公司的成功固然重要,但仅仅有好的战略,显然仍不能保证公司的成功。只有将好战略执行好,才能获得最终的成功。伊顿对此很清楚。在公司,有一套独特的体系来保证其有效运转,这个体系就是EBS。在伊顿董事长兼首席执行官柯仁杰(Alexander M.Cutler)眼中,它是将伊顿公司结合在一起的三个主题之一,另外两个分别是动力管理的定位和公司的价值观。据骆德介绍,伊顿业务体系的基础是一整套价值观和公司愿景,包括公司要求遵守高水准的商业道德、强调正当经营等等。其次,它也是一整套标准的流程和工具的整合,强调持续改进和学习的文化。骆德认为,正是因为有了这些标准化的核心流程,公司才有一个不断提高的基础,也创造了机会,让各个业务和部门之间将最佳实践进行分享和复制,这样公司才会有一个整体运营的模式。也只有如此,才能让公司各个业务的协同效应发挥到最大。

骆德说:“我们属于有强烈信念的公司,我们的EBS的基础就来自我们的价值观,而我们的根本价值观就是正当经营。它还包括几方面的因素,如合规、遵守高标准商业道德、如何对待客户、如何回报社会和社区、我们的业务如何运营,等等。我们希望所有的员工都能遵守这套价值体系。这是公司的基础,也是我们每个人工作的一部分。它也是我们区别于其他公司的一个重要方面,是我们的核心竞争力。正因为有这么强大的价值体系,才能吸引到真正的人才加入公司。我们认为,公司可持续地成功经营,很重要的一个方面就是要不断地吸引、保留和培养人才,好的价值观、好的公司文化、好的工作环境,对于吸引人才绝对是最重要的,也是我们优先要做好的方面。”

EBS为什么对伊顿至关重要?原因在于,伊顿是一家多元化的动力管理公司,并且做了很多并购。今天,其收入大部分是来自近十年并购来的业务。这就要求有一个体系,将这些收购的业务整合在一起,需要一个快速、有效且透明的系统,以及一套标准化的流程。众所周知,公司的并购案大部分以失败告终,但伊顿的并购记录却非常漂亮,很重要的原因就在于它有伊顿业务体系。骆德介绍说,在并购之后,新公司会有两套班子,一套叫运营团队,即保持原有业务正常运转;另一个团队叫整合团队,他们有一个非常标准化的整合流程,这个流程是伊顿业务体系的一部分,要求被收购的公司接受伊顿的价值观、文化和运营理念。

并购中很重要的一点是保留人才,因为人才在并购中是一块非常核心的价值,是一项重要的资产,也是并购的主要目标。骆德说,“我们有一套完整的体系来帮助我们留住被收购公司的人才,而能不能吸引人才,很重要的一点是这些人能不能与伊顿的价值观、文化、管理方式相吻合。一般,在并购真正发生之前很久,我们就会评估被收购对象是否能够接受伊顿的文化,即我们的文化是否匹配,这实际上是我们并购评估的一个关键因素。”

伊顿1993年进入中国市场,到2010年实现了10亿美元的收入,目前在中国有18个生产基地、1万名员工和4个研发和工程技术中心。公司计划到2015年在中国实现20亿美元的收入。骆德认为,中国经济的高速发展,基础设施建设对于伊顿这种服务于动力、能源和基础设施市场的公司而言机会很多。2010年,伊顿与中国商飞达成合作,参与中国C919大飞机项目。据伊顿年报介绍,这是一个综合价值有望超过20亿美元的项目。

骆德介绍,伊顿已经制定了从2010年到2015年的详细增长计划,全球保持12%~14%的年复合增长率,其中的7%来自所服务的终端市场的增长,即基础设施和能源领域的增长,这与公司动力管理的定位有关,公司服务的这个市场是高速增长的市场。其次,伊顿能够提供独特的产品和技术,因此可争取更多的市场份额,同时通过进军新兴市场,公司会获得另外3%的增长。最后2~4%的增长是通过并购来现实。中国的增长策略与此相关,首先也是围绕动力管理的定位;其次是提供高效节能的解决方案,这是伊顿的核心技术领域;最后是本地开发最适合的技术,伊顿不仅仅开发一个全球的平台,而是针对不同客户和市场开发适合它们的产品和解决方案,尤其是在中国。

骆德眼中跨国公司高管最重要的素质

我认为可以从四个维度来评估。首先是战略眼光、战略思维和战略行动,即不仅仅考虑现在,还要考虑到未来,帮助公司预测未来会发生什么,20年30年之后会发生什么,保证公司发展的可持续性。要让公司下一代领导人在评估你做的决策时,知道你做的是正确的,对公司长期发展有帮助。

其次,股东付钱,我们是要创造价值,因此要提供成果,以结果为导向,有能力完成任务,提升业务运营效率,做出业绩。

再次,是建立组织的能力。这关系到人。我们这个层面的高管,做得最多的是帮助组织更成功。我们不再去争取订单,也不开发或者生产产品,不亲自做财务报表,我们帮助、培训别人做这些。我们这个层面的高管,就是建立组织的能力,从而使得组织更成功,使得组织有效运转,整个公司能够成功,招聘正确的人,培训和发展团队,让他们运营公司。

最后,是如何获得成果,要诚实诚信,正当经营。即我们不仅仅要有成果,而且要正当地取得成果,这也是对任何领导都最重要的一点。不是取得成果就好,而要关注如何获得这个成果,也是伊顿非常看重的。

伊顿公司(EATON)

总部:美国俄亥俄州克利夫兰市

销售收入:160亿美元(2011年)

《财富》 美国500强排名:第178位(2010年)

伊顿公司创立于1911年,是全球领先的动力管理公司,拥有7万多名员工,产品销往150多个国家。公司于1993 年进入中国市场并设立首家合资企业,此后通过并购、合资和独资的形式迅速发展在中国的业务。

北京大学总裁班教务处整理

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