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北大总裁班荐:如何应对团队中的“坏苹果”
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一个团队中只要有一个懒骨头或是讨厌鬼,团队的绩效表现就会下降30%到40%。

员工中的超级明星很吸引老板的眼球,不过那些害群之马获得的关注可能更多。

越来越多的研究显示,在一个团队中,无论其他员工多么优秀,只要其中有那么几个讨厌的、懒散的或是不称职的家伙,他们就能毁掉团队乃至整个公司的表现。

这些“坏苹果”让人心烦意乱,拖所有人的后腿,而他们的破坏性行为──比如愤怒、懒惰和不称职──还相当具有传染性。那些为了换取治上的好处而引进一些坏苹果,或是对表现粗鲁、不称职的员工放任自流的领导者,实际上正在为他们手下哪怕能力最强的员工走向失败铺路。

对领导者来说,在招聘前事先把坏苹果剔除出去至关重要。假如这些人侥幸通过了筛选,老板就必须想方设法改变他们或是(如果有必要的话)解雇他们。

情绪传染

老板们致力于吸引和培养超级明星的原因不难理解。堆积成山的研究显示,明星员工和天才员工能为公司带来令人惊异的成就。此外很显然,把注意力放在那些表现最好、积极主动的员工身上,也会让老板们感到更加欢欣鼓舞。

不过一些针对从恋爱关系到办公室交际等问题所做的研究显示,与积极互动相比,人际交往中的消极互动可以积聚出更大的能量。原因很简单,恰如心理学家罗伊·鲍梅斯特(Roy Baumeister)与其同事得出的结论:“坏比好更强大”。这些坏苹果导致同事中产生的消极想法、情绪和表现,比那些积极主动的员工在同事里引发的正面反响要大得多,持续时间也长得多。

不妨看看威尔·菲尔普斯(Will Felps)、特伦斯·R. 米切尔(Terence R. Mitchell)和伊丽莎·白灵顿(Eliza Byington)就坏苹果与团队效率之间的关系所做的研究。他们考察了坏苹果给整个团队带来的影响。这些坏苹果包括偷懒的人(不愿付出努力的人)、败兴的人(他们表现出悲观、焦虑、不安全感和恼怒情绪)和讨厌的人(违反人际交往规范的人)。菲尔普斯的一项实验发现,一个团队中只要有一个懒骨头或是讨厌鬼,团队的绩效表现就会下降30%到40%。

公司要怎样做才能消除这些负面影响呢?显然,最简单的方法是从一开始就别把坏苹果放进来。这意味着需要采用一种不同的方法来评估应聘者。

通常的筛选手段往往不足以判断一个应聘者是不是坏苹果。职位候选人可能曾在最好的学校学习,或者在历次面试中都表现得富有魅力和才气,从而将他们的懒惰、不称职或是可恶之处深藏不露。

因此,筛选员工的最好方法之一,就是观察他们在现实条件下工作时的真实状态。阿克沙伊·科塔里(Akshay Kothari)和安奇特·古普塔(Ankit Gupta)很赞成这种方式。他们的公司Pulse位于加州帕洛阿尔托市(Palo Alto),为手机设备开发阅读新闻的应用程序。当Pulse公司招聘新员工时,他们会考虑那些曾与应聘者共事的同事和主管的评价,并进行多轮面试。不过他们说,最有效的方法还是让候选人来公司工作一到两天,让他们完成一些短期工作(这些是有偿工作,公司会向他们支付报酬)。

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科塔里和古普塔说,他们不仅因此了解到很多有关候选人专业技能的情况,还可以同时看出这些人的人格品性──他们是如何应对挫折的?他们是否知道何时该求助,何时又该帮助别人?候选人是不是公司员工乐意共事的那类人?他们说,曾经有一些应聘者,单从简历上看很不错,而且还受到以往同事和主管的极力推荐,但他们最终还是没能得到工作──原因就是在遴选过程中,他们在专业技能和人际关系上的弱点暴露了出来。

拒之门外

比运用一些巧妙的筛选方式更显重要的是,要在工作中营造一种不容忍坏员工的公司文化。最好的公司会把他们对坏苹果所持的不容忍态度直接表达出来。他们会事先讲清在工作场合中哪些行为是不能被接受的,而后就在实际操作中做到令行禁止,并同时预防这类事情发生。

看看罗伯特贝尔德公司(Robert W. Baird &Co.)吧。这家金融服务公司被誉为很好的雇主。该公司认真地打造着一种文化,排斥工作中的无礼和自私行为。他们把这叫做“不要混蛋法则”(尽管实际上,他们用了一个比“混蛋”更光鲜的词儿)。

该公司首席执行长保罗·珀塞尔(Paul Purcell)说,公司会在招聘过程中就开始传达出信息。他说:“在面试中,我会看着应聘者的眼睛告诉他们:‘如果我发现你是个混蛋,我就会炒你的鱿鱼。’多数应聘者不会为这番话揪心,不过还是不时有人听后变得面无血色,而后我们就再没见过他们。他们找了些理由退出了筛选流程。”

当出现招聘失误,真的招来一个不断贬损同事、或总是把自己的利益凌驾于他人之上的坏苹果时,贝尔德公司会迅速做出处理或辞退这名员工。

珀塞尔的急性子并不适用于每一家公司的文化。如果你在寻找一种更为迂回的处理方法,不妨看看著名大厨爱丽丝·沃特斯(Alice Waters)是怎么做的。沃特斯掌管位于加州伯克利(Berkeley)的潘尼斯之家餐厅(Chez Panisse)已有40年之久。

传记作家托马斯·麦克纳米(Thomas McNamee)描述了沃特斯对人和菜品的关爱是如何感染到她周围的人的。多年一路走来,尽管有很多害群之马曾被扫地出门,但沃特斯并没有一直让这扇门大开。辞退员工的步骤,通常是以沃特斯的某位同事婉转地传达出沃特斯现在“不十分高兴”的信息开始的。如果这一暗示不起作用,那么沃特斯的这位同事,或是另一位沃特斯身边的人就会辞退这名员工。

潘尼斯之家餐厅的一位发言人说,沃特斯有时确实也会亲自解雇员工,而“她会让那些员工感到好像是他们自己在做出离开的决定,而且似乎对他们来说,继续寻找新的工作机会是更好的选择”。这位发言人同时表示,餐厅现有员工中,为餐厅服务长达数十年的人占到了很大比例。

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封闭隔离

当然,总有一些时候,一家公司不能(或不会)解雇一名对公司具有破坏性的员工。举例来说,也许这名员工虽算害群之马但同时也是个明星,或者此人在其他方面对公司的运营很重要。在这样的情况下,领导者可能会尝试采取训导、警告和激励措施来限制“带毒”员工的行为。还有一种策略,就是在空间上将坏苹果与其他员工分开。

在一家公司,有一名工作技能娴熟但令人厌恶不已的工程师。公司的领导者无法说服自己将其解雇,于是在距离全体员工所在大楼几个街区的地方,为他租了一间不错的供他专用的办公室。他的同事们很开心,而他也同样如此──因为他喜欢独来独往。

不过要提醒一句:那些相信某些具有破坏力的超级明星对公司“太过重要”而不能解雇他们的领导者,往往低估了这些人可能带来的损失。斯坦福大学(Stanford University)研究员查尔斯·奥赖利(Charles O’Reilly)和杰弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)举出的一家服装零售店的案例很有启迪意义。这家公司解雇了一名业绩表现最出色、但同时又是个坏苹果的销售员。在他离职后,虽然他那些前同事里没人能赶上他的个人销售业绩,但全店的总销售额却激增近30%。两位研究人员称,这一课告诉我们的是:“有一个人拖累了所有的人,一旦他离开,其他人就能做到最好。”

(罗伯特·萨顿(Robert Sutton)是斯坦福大学管理科学与工程学教授。他是《好老板,坏老板:部属不说但你非懂不可的管理秘技》(Good Boss, Bad Boss: How to Be the Best…and Learn from the Worst.)一书的作者。)

 

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