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北大总裁班荐:移动互联时代的企业云管理
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几天前,我去上海拜访了分众传媒董事长江南春。5月25日分众传媒宣布以35.5亿美金交易金额完成私有化,据说这也是亚洲企业历史上最大的一起管理层收购。关于江南春对资本市场的爱恨属于另外一个故事,您将在下一期看到,这里先分享一下他关于管理变革的思考。

江南春现在将微信当作重要管理手段,几乎每天晚上,他都会用微信召开会议。最初他扮演主持人,将白天所听到的各种内部问题汇总,集中回答。后来感觉太累,就每天请一位同事主持,谈谈这一天中的感受与观察,然后其他人做点评。使用新交流工具算不上是件大事,这背后是他希望管理更透明,授权更充分。他至今依然是分众最大的“客户经理”,不过分众准备进入二次创业,这就不能仅依靠搞定客户实现。如何让活力进入一个八千人公司的神经末梢,是所谓第二次创业的抓手。

他自述受到了两个人的启发:马云与金志国。如你所知,分众是一家缺乏互联网基因的公司,但马云提醒他,不管是不是互联网公司,都可以用互联网公司的方式来管理。金志国则有一个“动车”理论:传统公司管理如同蒸汽机车,只有车头产生动力,要拉动长长的车厢跑,而更先进的管理方式是学习动车,每一段车厢都有动力系统。

在组织变革如何适应新工业革命与移动互联网冲击的问题上,有远见的企业家都有共识。2009年任正非就提出“应该让听得见炮声的人来决策”,他认为过去的组织与运作机制是“推”,以后要将其逐步转换到“拉”上去,或者“推”、“拉”结合、以“拉”为主,这样能精简不必要的流程控制点,将决策权根据授权规则给一线团队。海尔“流程再造”进行了十多年后,张瑞敏提出要学习互联网时代的“能本管理”,从矩阵管理模式,向更强调每个人、每个团队创造精神的网状平台转换。不久之前拜访刘强东时,他则用很长时间讲述从文化上将更关注快递员的情绪。京东过去每天琢磨的都是如何提升客户体验,如今他也开始思考怎样让快递员手持设备更易用,处理单据更方便。

技术并非冰冷生硬,它是社会演化中最强大的药剂,不同时代的组织应该是不同的物种,而管理者所容易犯的最大错误就是无法适应变化的世界。当前从互联网巨头到传统制造业标杆公司都在尝试如何将点对点,或者一对多的沟通,变成一个“云管理”。无论最基层员工,还是高阶管理者,都能够自由地从云端来获取所需要的信息,并第一时间上传自己的想法。

这种变革的共同特征是:搭建能释放员工能量的内部平台,将前方与后方,上方与下方打通,必要时将架构打散重来;搭建能敏锐映射客户个性化需求的外部平台,每一个环节都具备能与客户清晰沟通和提供解决方案的能力;将内部平台与外部平台打通,研发人员研究的不只是产品,而是市场,市场调研提供的不只是反馈,而是产品。

所谓知易行难,搭建“云管理”的障碍在于:不要让“重构”、“脱胎换骨”等宏大的词汇所忽悠,它是改良而非革命,切忌头脑不清,方向不明时就大动刀斧;内部利益的重新调整,例如KPI等考核体系的设计,你会发现这恰恰是最困难的部分。

 

北京大学总裁班教务处整理

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